Разработка стратегии
организационной трансформации
DOTS
Ценности сотрудников складываются в корпоративную культуру компании
Понимание разрыва между текущими ценностями и необходимыми критично для успешной трансформации
The secrets of successful organizational redesigns: McKinsey Global Survey results. 2014
Доля успешных проектов по организационным преобразованиям в зависимости от качества идентификации разрыва в ценностях
Разрыв
в ценностях
Четко идентифицирован
Как-то идентифицирован
Не идентифицирован
52%
25%
5%
1
1
Tрансформация требует внимания и к людям, и к системам управления на каждом этапе
Диагностика
Онлайн-опрос сотрудников компании
Реальное поведение сотрудников
Какое поведение реально распространено, а какое нет?
Какое поведение реально поощряется, а какое нет?
Реальные организационные практики
Какие организационные практики являются причиной такого поведения?
Каких организационных практик не хватает?
Принятие решений
Стратегическая сессия с топ-менеджментом
Направления трансформации культуры
Какие один-два фокуса в изменении поведения / ценностей сотрудников должна принять Компания?
Программа трансформации системы управления
Какие ключевые изменения необходимо реализовать в Компании?
Каков целевой образ системы управления?
Первые шаги изменений
Принятие и трансляция знаковых решений
Замена сотрудников на подходящих по ценностям
Выбор наиболее потенциальных среди сотрудников, соответствующих новым стандартам поведения и гласная замена наименее соответствующих на них
Трансляция целей и методов трансформации
Выбор и реализация одного-двух знаковых орг. изменений
Трансляция сотрудникам почему и как они должны изменить поведен
Системные изменения в организации
Реализация ключевых инициатив трансформации
Изменение HR-систем
Ликвидация систем, тянущих компанию назад, внедрение систем, стимулирующих новое поведение
Изменение системы управления
Изменение организационной структуры и основных организационных процессов, чтобы привычный способ действий стал невозможен
Подход DOTS позволяет точно определять разрыв между текущей и необходимой культурой компании
Выявление ценностей, управляющие поведением сотрудников, и формирующих корпоративную культуру
Все существующие ценности оцениваются по 2 критериями:
Выявление ключевых практик управления, которые необходимо поменять для изменения корпоративной культуры компании
Существующие внутренние практики и лучшие внешние практики оцениваются по распространённости и влиянии на ценности.
На основе практики разделяются на те, которые необходимо
Распространённость - доля сотрудников, проявляющих ценность в своём поведении
Эффективность - насколько ценность связана с эффективностью по оценке руководителей
Удалять
Внедрять
Распространять
DOTS задействует диагностику на основе данных
Результат этапа
отчёт по результатам, отражающий всю информацию о текущем профиле ценностей и культуры сотрудников компании
Анализ данных
Ценности выявляются на основе группировки индикаторов и оцениваются по двум критериям – какая доля сотрудников проявляет ценность в поведении и насколько она связана с эффективностью. Также анализируется как профиль ценностей отличается между разными группами сотрудников (уровнями должностей, функциями и т.д.)
Результат этапа
сформулирована целевая модель ценностей и культуры компании, описаны ключевые изменения в процессах для её внедрения
Формирование модели
Проводится сессия с топ-менеджментом, чтобы представить и обсудить результаты по реальному профилю ценностей и культуры сотрудников и поддерживающих их практиках управления, а также понять, необходимо ли его изменить для соответствия целям компании.
Результат этапа
собрана репрезентативная база данных о поведении и эффективности сотрудников и о практиках управления.
Сбор данных
Руководители и сотрудники компании проходят онлайн опрос. В нём они оценивают своих непосредственных подчинённых и коллег по двум критериям – эффективности работы и проявлению поведенческих индикаторов ценностей. Все сотрудники проходят опрос, в котором они оценивают практики управления.
Результат этапа
список поведенческих индикаторов, отражающий все возможные ценности, применимые в Компании, и практик управления.
Подготовка
Формируется расширенный список ценностей, потенциально актуальных в компании – на основе существующих моделей ценностей и компетенций, интервью. Формируется расширенный список практик управления, связанных с культурой.
Диагностика ценностей
Диагностика практик управления
Эффективность (горизонтальная шкала)
Распространённость (вертикальная шкала)
То, насколько ценность связана с эффективностью по оценке руководителей. Например, правая отметка 50% значит, что среди эффективных сотрудников доля проявляющих эту ценность в поведении на 50% больше, чем среди неэффективных; левая отметка -50% означает что среди неэффективных сотрудников доля проявляющих эту ценность в поведении на 50% больше среди эффективных
Доля сотрудников, проявляющих эту ценность в своём поведении. Например, верхняя отметка 70% означает, что 70% сотрудников (абсолютное большинство) проявляют эту ценность, а нижняя отметка 30% - что только 30% сотрудников (абсолютное меньшинство) проявляют её.
Доминирующие ценности
Эти ценности (как Ответственность) распространены и эффективны; они являются основой действующей культуры компании. Более 75% эффективных сотрудников демонстрируют их.
Исключенные ценности
Эти ценности (как Управление командой) не распространены и не эффективны. Менее 25% эффективных сотрудников демонстрируют их.
Остальные ценности
Эти качества не являются полноценной частью корпоративной культуры; они либо распространены, но неэффективны (как Доброжелательность), либо эффективны, но не распространены (как Инновационность)
Удалять
Данные практики противоречат целевой ценности и должны быть ликвидированы
Распространять
Данные практики уже распространены в компании и именно им ценность обязана своим распространением
Внедрять
Данные практики мало распространены в компании, но опыт других компаний показал, что они необходимы для данной ценности
Лучшие внешние практики
Внутренние практики
Результат - чёткая программа трансформации
DOTS позволяет формулировать чёткие и достоверно работающие планы трансформации
Компания – крупный дистрибьютор в своей индустрии; за более чем 20-летнюю историю она стала безусловным лидером и крупнейшим игроком отрасли.

В тоже время, компания стала со временем «замедляться» - сосредотачиваться на операционных показателях и контроле рисков в приоритете к инновационным проектам и своевременным изменениям.

Результатом этого стало тяжёлое вступление на рынок электронной коммерции в виде технической платформы слабее чем у конкурентов, падению доли рынка и отсутствию IT-специалистов для развития этого направления, так как те не хотят работать в компании с жёсткими и контролирующими условиями.

Для решения этой проблемы руководство компании приняло решение о внедрении ценности Амбициозность в культуру компании.

Цель внедрения – выдвинуть на первый план сотрудников, готовых ставить высокие и рисковые цели и добиваться их достижения. Для реализации внедрения было реализовано 3 ключевых инициативы + отдельно трансляция плана внедрения по каждой из них.
Сотрудники всех ключевых подразделений (Продажи, IT, Развитие и продвижение) переводятся с системы каскадируемых KPI на систему, где они сами определяют цели своей работы на год. Результативность оценивается не только по достижению целей, но и по их амбициозности; сотрудник с низкими целями не может претендовать на высокую оценку, к которой привязаны премии и возможности продвижения. Оценка проводится по единому рейтингу, для создания здоровой конкуренции и стимула к повышению целей.
Сотрудники всех ключевых подразделений (Продажи, IT, Развитие и продвижение) раз в год проходят кадровый комитет – комиссию топ-менеджмента, призванную оценить каждого сотрудника. Критерии оценки – результативность по системе MBO и проявленное соответствие ценностям. Лучшие сотрудники получают повышенные премии и приоритет в продвижении; худшие – переводятся на испытательный срок и увольняются в случае отсутствия улучшений.
На основе решений кадрового комитета формируется группа талантов. Эти сотрудники в наибольшей степени соответствуют ценностям компании и демонстрируют лучшие результаты. Они замещают позиции, освобождённые в результате того же решения кадрового комитета. Такой постоянный отбор со временем создаёт высокую концентрацию людей с нужными ценностями на ключевых должностях.
Система MBO
Кадровые комитеты
Резерв талантов
1
2
3
(изменение бизнес-процессов и оргструктуры)
(изменение системы управления персоналом)
(Замена сотрудников на подходящих по ценностям)
Команда
Григорий Финкельштейн
Партнер, руководитель направления “HR- консалтинг”
Павел Дегтярев
Директор по развитию продуктов
Проконсультироваться с экспертом
© 2022 ЭКОПСИ
Сайт ЭКОПСИ | Политика конфиденциальности