Получить консультацию
Ценности сотрудников складываются в корпоративную культуру компании
Понимание разрыва между текущими ценностями и необходимыми критично для успешной трансформации
The secrets of successful organizational redesigns: McKinsey Global Survey results. 2014
1
Доля успешных проектов по организационным преобразованиям в зависимости от качества идентификации разрыва в ценностях
1
Разрыв
в ценностях
в ценностях
Четко идентифицирован
Как-то идентифицирован
Не идентифицирован
52%
25%
5%
Tрансформация требует внимания и к людям, и к системам управления на каждом этапе
Диагностика
Онлайн-опрос сотрудников компании
Реальное поведение сотрудников
Какое поведение реально распространено, а какое нет?
Какое поведение реально поощряется, а какое нет?
Реальные организационные практики
Какие организационные практики являются причиной такого поведения?
Каких организационных практик не хватает?
Принятие решений
Стратегическая сессия с топ-менеджментом
Направления трансформации культуры
Какие один-два фокуса в изменении поведения / ценностей сотрудников должна принять Компания?
Программа трансформации системы управления
Какие ключевые изменения необходимо реализовать в Компании?
Каков целевой образ системы управления?
Первые шаги изменений
Принятие и трансляция знаковых решений
Замена сотрудников на подходящих по ценностям
Выбор наиболее потенциальных среди сотрудников, соответствующих новым стандартам поведения и гласная замена наименее соответствующих на них
Трансляция целей и методов трансформации
Выбор и реализация одного-двух знаковых орг. изменений
Трансляция сотрудникам почему и как они должны изменить поведен
Системные изменения в организации
Реализация ключевых инициатив трансформации
Изменение HR-систем
Ликвидация систем, тянущих компанию назад, внедрение систем, стимулирующих новое поведение
Изменение системы управления
Изменение организационной структуры и основных организационных процессов, чтобы привычный способ действий стал невозможен
Распространённость - доля сотрудников, проявляющих ценность в своём поведении
Эффективность - насколько ценность связана с эффективностью по оценке руководителей
Удалять
Внедрять
Распространять
Подход DOTS позволяет точно определять разрыв между текущей и необходимой культурой компании
Выявление ценностей, управляющие поведением сотрудников, и формирующих корпоративную культуру
Все существующие ценности оцениваются по 2 критериями:
Выявление ключевых практик управления, которые необходимо поменять для изменения корпоративной культуры компании
Существующие внутренние практики и лучшие внешние практики оцениваются по распространённости и влиянии на ценности.
На основе практики разделяются на те, которые необходимо
На основе практики разделяются на те, которые необходимо
Узнать подробнее про подход
Ценности выявляются на основе группировки индикаторов и оцениваются по двум критериям – какая доля сотрудников проявляет ценность в поведении и насколько она связана с эффективностью. Также анализируется как профиль ценностей отличается между разными группами сотрудников (уровнями должностей, функциями и т.д.)
Анализ данных
отчёт по результатам, отражающий всю информацию о текущем профиле ценностей и культуры сотрудников компании
Результат этапа
Проводится сессия с топ-менеджментом, чтобы представить и обсудить результаты по реальному профилю ценностей и культуры сотрудников и поддерживающих их практиках управления, а также понять, необходимо ли его изменить для соответствия целям компании.
Формирование модели
сформулирована целевая модель ценностей и культуры компании, описаны ключевые изменения в процессах для её внедрения
Результат этапа
Руководители и сотрудники компании проходят онлайн опрос. В нём они оценивают своих непосредственных подчинённых и коллег по двум критериям – эффективности работы и проявлению поведенческих индикаторов ценностей. Все сотрудники проходят опрос, в котором они оценивают практики управления.
Сбор данных
собрана репрезентативная база данных о поведении и эффективности сотрудников и о практиках управления.
Результат этапа
Формируется расширенный список ценностей, потенциально актуальных в компании – на основе существующих моделей ценностей и компетенций, интервью. Формируется расширенный список практик управления, связанных с культурой.
Подготовка
список поведенческих индикаторов, отражающий все возможные ценности, применимые в Компании, и практик управления.
Результат этапа
DOTS задействует диагностику на основе данных
Эффективность (горизонтальная шкала)
Распространённость (вертикальная шкала)
То, насколько ценность связана с эффективностью по оценке руководителей. Например, правая отметка 50% значит, что среди эффективных сотрудников доля проявляющих эту ценность в поведении на 50% больше, чем среди неэффективных; левая отметка -50% означает что среди неэффективных сотрудников доля проявляющих эту ценность в поведении на 50% больше среди эффективных
Доля сотрудников, проявляющих эту ценность в своём поведении. Например, верхняя отметка 70% означает, что 70% сотрудников (абсолютное большинство) проявляют эту ценность, а нижняя отметка 30% - что только 30% сотрудников (абсолютное меньшинство) проявляют её.
Доминирующие ценности
Эти ценности (как Ответственность) распространены и эффективны; они являются основой действующей культуры компании. Более 75% эффективных сотрудников демонстрируют их.
Исключенные ценности
Эти ценности (как Управление командой) не распространены и не эффективны. Менее 25% эффективных сотрудников демонстрируют их.
Остальные ценности
Эти качества не являются полноценной частью корпоративной культуры; они либо распространены, но неэффективны (как Доброжелательность), либо эффективны, но не распространены (как Инновационность)
Удалять
Данные практики противоречат целевой ценности и должны быть ликвидированы
Распространять
Данные практики уже распространены в компании и именно им ценность обязана своим распространением
Внедрять
Данные практики мало распространены в компании, но опыт других компаний показал, что они необходимы для данной ценности
Внутренние практики
Лучшие внешние практики
Результат - чёткая программа трансформации
DOTS позволяет формулировать чёткие и достоверно работающие планы трансформации
Компания – крупный дистрибьютор в своей индустрии; за более чем 20-летнюю историю она стала безусловным лидером и крупнейшим игроком отрасли.
В тоже время, компания стала со временем «замедляться» - сосредотачиваться на операционных показателях и контроле рисков в приоритете к инновационным проектам и своевременным изменениям.
Результатом этого стало тяжёлое вступление на рынок электронной коммерции в виде технической платформы слабее чем у конкурентов, падению доли рынка и отсутствию IT-специалистов для развития этого направления, так как те не хотят работать в компании с жёсткими и контролирующими условиями.
Для решения этой проблемы руководство компании приняло решение о внедрении ценности Амбициозность в культуру компании.
Цель внедрения – выдвинуть на первый план сотрудников, готовых ставить высокие и рисковые цели и добиваться их достижения. Для реализации внедрения было реализовано 3 ключевых инициативы + отдельно трансляция плана внедрения по каждой из них.
В тоже время, компания стала со временем «замедляться» - сосредотачиваться на операционных показателях и контроле рисков в приоритете к инновационным проектам и своевременным изменениям.
Результатом этого стало тяжёлое вступление на рынок электронной коммерции в виде технической платформы слабее чем у конкурентов, падению доли рынка и отсутствию IT-специалистов для развития этого направления, так как те не хотят работать в компании с жёсткими и контролирующими условиями.
Для решения этой проблемы руководство компании приняло решение о внедрении ценности Амбициозность в культуру компании.
Цель внедрения – выдвинуть на первый план сотрудников, готовых ставить высокие и рисковые цели и добиваться их достижения. Для реализации внедрения было реализовано 3 ключевых инициативы + отдельно трансляция плана внедрения по каждой из них.
Сотрудники всех ключевых подразделений (Продажи, IT, Развитие и продвижение) переводятся с системы каскадируемых KPI на систему, где они сами определяют цели своей работы на год. Результативность оценивается не только по достижению целей, но и по их амбициозности; сотрудник с низкими целями не может претендовать на высокую оценку, к которой привязаны премии и возможности продвижения. Оценка проводится по единому рейтингу, для создания здоровой конкуренции и стимула к повышению целей.
Сотрудники всех ключевых подразделений (Продажи, IT, Развитие и продвижение) раз в год проходят кадровый комитет – комиссию топ-менеджмента, призванную оценить каждого сотрудника. Критерии оценки – результативность по системе MBO и проявленное соответствие ценностям. Лучшие сотрудники получают повышенные премии и приоритет в продвижении; худшие – переводятся на испытательный срок и увольняются в случае отсутствия улучшений.
На основе решений кадрового комитета формируется группа талантов. Эти сотрудники в наибольшей степени соответствуют ценностям компании и демонстрируют лучшие результаты. Они замещают позиции, освобождённые в результате того же решения кадрового комитета. Такой постоянный отбор со временем создаёт высокую концентрацию людей с нужными ценностями на ключевых должностях.
Система MBO
Кадровые комитеты
Резерв талантов
1
2
3
(изменение бизнес-процессов и оргструктуры)
(изменение системы управления персоналом)
(Замена сотрудников на подходящих по ценностям)
Кейсы
Автолизинговая компания, которая финансирует для юридических и физических лиц приобретение автомобилей в лизинг
и помогает комфортно ими пользоваться
ПАО «ЛК «ЕВРОПЛАН» провела комплексный аудит корпоративной культуры и системы управления
Задача:
Провести аудит корпоративной культуры и ценностей Компании, оценить динамику ценностей и культуры с 2017 года, а также выявить, какую культуру поддерживает сложившаяся система управления
Решение:
- Проведено исследование по методологии DOTS, в котором приняло участие 2/3 сотрудников и руководителей Компании
- В рамках исследования сотрудники оценили своих подчинённых по эффективности работы и по тому, какие ценности они проявляют в своём поведении на работе
- Также, сотрудники оценили, как реализованы ключевые процессы системы управления
- На основе анализа данных исследования был выявлен актуальный профиль ценностей Компании — какие ценности сотрудники проявляют, и какие ценности Компания поощряет
- Для каждой ценности выявлены элементы системы управления, которые поддерживают проявление этой ценности
Результат:
- Модель ценностей Компании, сформулированная в 2017 г, актуализирована в соответствии с качествами наиболее эффективных сотрудников и ключевыми целями и задачами Компании
- Обновленные поведенческие индикаторы компетенций модели ценностей включены в процесс ежегодной оценки сотрудников на соответствие ценностям и культуре Компании, предоставления развивающей обратной связи по результатам
- Принято решение о пересмотре практик регулярного менеджмента и процесса постановки целей для закрепления новых ценностей в поведении сотрудников
Татьяна Юрина,
Вице-президент ПАО «ЛК «Европлан»
Высокопрофессиональная команда ЭКОПСИ провела исследование динамики корпоративной культуры и ценностей в нашей Компании за период с 2017 по 2022гг.
Для нас очень важно, что основанные на анализе объективных математических данных, а не мнений, результаты, позволяют с высокой степенью объективности понимать реальные ценности Компании глазами сотрудников.
Такой подход позволяет осознанно формировать HR стратегию и выбирать путь развития практик управления и корпоративной культуры на перспективу, поддерживая уникальное конкурентное отличие Европлана, как лидера рынка.
Девелоперская компания ASTERUS осуществляет свою деятельность на рынке жилой и коммерческой недвижимости Москвы, управляя средствами российских и глобальных инвестиционных фондов.
Компания ASTERUS сформировала новую модель ценностей
Задача:
Сформировать модель ценностей компании, которая как отразит уже сложившуюся в компании культуру, так и задаст новые ориентиры для развития
Решение:
- Основа для будущей модели ценностей была сформирована на основе интервью с членами топ- команды, так чтобы она отражала не только текущие, но и целевые ценности
- Проведено исследование по методологии DEEP, в котором приняло участие ~90% руководителей Компании
- В рамках исследования руководители оценили своих подчинённых по эффективности работы и по тому, какие ценности они проявляют в своём поведении на работе
- На основе анализа данных исследования был выявлен актуальный профиль ценностей Компании — какие ценности сотрудники проявляют, и какие ценности Компания поощряет
Результат:
- На основании данных исследования были проведены 2 стратегические сессии с топ-командой ASTERUS, на которых была сформулирована модель ценностей компании
- В ходе обсуждения ценностей были выявлены и сформулированы ключевые разрывы и барьеры в сложившейся корпоративной культуре компании, которые необходимо устранить для внедрения ценностей
- Были сформулированы ключевые инициативы по внедрению ценностей и трансформации корпоративной культуры компании, назначены амбассадоры каждой ценности для лидирования сбора инициативных групп сотрудников и дальнейшего внедрения инициатив
Карима Нигматулина-Мащицкая,
Генеральный директор
Компания АО «ЭКОПСИ Консалтинг» провела для нас масштабную и очень важную работу по исследованию ценностей компании и внедрению новой ценностной модели. АО «ЭКОПСИ Консалтинг» использует передовые и валидные методы оценки, а также обладает многолетней экспертизой в данном вопросе, что помогло команде в полной мере почувствовать и определить именно наши ценности. Ценности, которые говорят языком нашей компании и понятны каждому сотруднику
Рекомендую обращаться за фундаментальными исследованиями именно в АО «ЭКОПСИ Консалтинг». По опыту нашей совместной работы над проектом по разработке ценностей, консультанты компании продемонстрировали очень важные качества для меня — экспертизу, гибкость, умение работать в команде и слышать каждого члена этой команды. Благодаря этим качествам рождается действительно качественный продукт
Один из крупнейших в мире производителей восьми драгоценных металлов, а также изделий из них
Компания КРАСЦВЕТМЕТ сформулировала программу развития корпоративной культуры
Задача:
В 2017 году был проведено исследование корпоративной культуры, на основе которого была принята целевая культура и система управления. Они действовали в течение 5 лет. В 2022 году было необходимо повторить исследование, чтобы отследить прогресс, принять новый (если необходимо) образ целевой культуры и системы управления.
Решение:
- Диагностика проводилась до этого в 2017 и 2019 годах; для повторного исследования были использованы те же индикаторы корпоративной культуры
- Проведено исследование по методологии DOTS, в котором приняло участие ~90% руководителей Компании
- В рамках исследования руководители оценили своих подчинённых по эффективности работы и по тому, какие ценности они проявляют в своём поведении на работе; все сотрудники оценили действующие практики управления в компании
- На основе анализа данных исследования был выявлен актуальный профиль ценностей Компании — какие ценности сотрудники проявляют, и какие ценности Компания поощряет. Профиль был сравнён с аналогичными результатами за прошлые года
- Были выявлены практики управления, необходимые для дальнейшего внедрения всех ценностей
Результат:
- На основании данных исследования и серии экспертных интервью была сформулирована обновлённая модель корпоративной культуры и ценностей компании; она отражает прогресс в изменении корпоративной культуры и задаёт новые ориентиры для ключевых руководителей и резервистов
- Для внедрения ценностей была сформулирована комплексная программа изменения корпоративной культуры. Основу программы составили практики управления, про которые было доказано что они повышают вероятность следования ценности среди сотрудников — в частности, реорганизация HR системы для повышения её централизации, упорядоченности и прозрачности
Мария Юферова,
Директор по персоналу и коммуникациям
«Культура съедает стратегию на завтрак» — известное в среде управленцев выражение Питера Друкера. Лучшую стратегию компании (к чему мы стремимся) может погубить недостаточно развитая корпоративная культура (как люди действуют). Пять лет назад консультанты из Экопси помогли нам осознать и принять этот тезис, в результате чего мы начали управлять своей корпоративной культурой
Не без удивления мы обнаружили, что культуре можно дать оценку, и с помощью HR-практик достраивать ее недостающие целевые проявления или уводить из фокуса хорошо сформированные или невостребованные. Регулярный мониторинг позволяет всё время что-то «подкручивать», чтобы не сбиться с курса
Что хорошо в наших отношениях с Экопси, так это то, что они дают удочку, а не рыбу. Часто слышим от Григория Финкельштейна: «Это было ваше решение». Нам дали «чемодан с инструментами», научили ими пользоваться, предупредили о рисках, рассказали о возможных эффектах, а дальше — наше решение
И мы решили, что трансформация корпоративной культуры процесс непрерывный, как, впрочем, и трансформация бизнеса, который беспрерывно реагирует на вызовы рынка. Сегодня мы уже иначе смотрим на высказывание Питера Фердинанда Друкера. Культура — не угроза стратегии, а инструмент достижения стратегических целей
Один из ведущих исследовательских университетов России, который обучает инженеров и ученых более чем по 100 направлениям
Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ» сформулировал сверхцель и целевые ценности
Задача:
Провести аудит корпоративной культуры и ценностей Компании, оценить динамику ценностей и культуры с 2017 года, а также выявить, какую культуру поддерживает сложившаяся система управления
Решение:
- Проведено исследование по методологии DEEP среди персонала и студентов университета чтобы выявить предпосылки формулирования сверхцели, актуализировать стратегические цели, оценить возможные направления трансформационных инициатив и инициатив по совершенствованию текущей деятельности
- По результатам исследования проведена стратегическая сессия для команды топ- руководителей, на которой была сформулирована сверхцель и критерии её достижения
- Проведена стратегическая сессия для ключевых сотрудников НИЯУ МИФИ, на которой была транслирована сверхцель, её связь со стратегией развития университета, а также совместными усилиями разработаны инициативы по трансформации культуры университете в соответствии со сверхцелью и план по их внедрению
Результат:
- Сформулирована сверхцель НИЯУ МИФИ
- Сформированы ключевые ценностей НИЯУ МИФИ
- Разработаны инициативы по трансформации корпоративной культуры университета
Черниговцев Роман Сергеевич,
Проректор
Выражаю благодарность компании «ЭКОПСИ консалтинг» за помощь в построении корпоративной культуры университета, которая обеспечит максимально благоприятную среду для соответствия НИЯУ МИФИ ключевым желаниям и ожиданиям всех его стейкхолдеров
«ЭКОПСИ консалтинг» в очередной раз показали себя как команда профессионалов, практикующих индивидуальный подход к своим партнерам и по-настоящему «горящих» своим делом. Стоит отметить оперативность коллег на всех этапах реализации проекта
Команда
Григорий Финкельштейн
Партнер, руководитель направления «HR- консалтинг»
Павел Дегтярев
Аслан Царикаев
Директор по развитию продуктов
Партнер, Внедрение и кадрово-экспертное обеспечение трансформационных проектов
Проконсультироваться с экспертом
© 2022 ЭКОПСИ
Сайт ЭКОПСИ | Политика конфиденциальности
